ПоделитьсяВеликолукский мясокомбинат заинтересовался покупкой российского бизнеса Atria. Но финский производитель пока не определился, готов ли расстаться с активами и по какой цене.
Месяц назад финская Atria (выпускает в России колбасные изделия под брендами «Пит-Продукт», «КампоМос», Atria и Casademont) задумалась о продаже российского бизнеса, который уже несколько лет подряд приносит убытки. Но прощаться пока рано, считает исполнительный вице-президент «Атриа Россия» Илари Хююрюнен. В интервью «Фонтанке» топ-менеджер рассказал, как убедить покупателя платить за продукцию с «финской ДНК», сложностях импортозамещения и о перспективах запуска собственной хамонерии.
– В феврале этого года финская Atria сообщила, что может избавиться от российского бизнеса. Стало ли это неожиданностью для российского офиса или такая возможность обсуждалась?
– На самом деле мы не говорили, что избавляемся от бизнеса. Мы говорили, что он будет реструктурирован, а также что мы внедряем нашу новую стратегию. Продажа активов – один из вариантов, которые мы обсуждаем. Но пока мы не приняли решение.
– По нашей информации, покупкой уже заинтересовался Великолукский мясокомбинат. Так ли это? Понятны ли сроки и сумма сделки?
– Поскольку мы не решили, будем продавать бизнес или нет, я бы не хотел обсуждать потенциального покупателя. Сейчас мы сотрудничаем с Великолукским, в частности покупаем у них мясо. Слухи на рынке я не могу комментировать.
Прежде чем говорить о цене – и чтобы вообще о ней говорить, – должен завершиться процесс оценки. Сейчас компания проходит внешний аудит. Я не могу назвать точных сроков, но, полагаю, слишком долгое время процесс не займет.
– Каких показателей и к какому сроку должно достичь российское подразделение Atria, чтобы финская штаб-квартира отказалась от плана продавать бизнес?
– У нас есть план развития на следующие 3–4 года, он утвержден штаб-квартирой. За этот год мы рассчитываем выйти на точку безубыточности по показателю операционной прибыли. Но, конечно, дальше работать в ноль компания не заинтересована, в следующие годы мы должны выйти в плюс.
– В сентябре вы говорили, что Atria может закончить 2018 год с прибылью. Почему этого не произошло?
– В прошлом году мы сильно страдали от высоких цен на сырье. К сожалению, Россия пока не может на 100% обеспечить себя свининой и говядиной, часть продукции приходится импортировать. Эта ситуация постепенно улучшается, но цены, как на внутреннем, так и внешнем рынке, по-прежнему сильно зависят от вспышек заболеваний животных: основные животноводческие регионы расположены на юге страны и в ЦФО, и мы на Северо-Западе часто бываем отрезаны от поставщиков ветеринарными карантинами. Импорт мог бы исправить ситуацию, ведь Петербург – крупнейший порт в стране, да и Финляндия всего в 200 километрах. Кстати, цена свинины в Финляндии в 2018 году была на 30% ниже, чем в России.
– В чем состоит ваш план спасения?
– Мы недовольны показателями нашего основного бренда – «Пит-Продукт». В последние годы он терял долю рынка из-за ужесточившейся конкуренции, и теперь мы должны найти новый подход. «Пит-продукт» всегда воспринимался как местная марка, с местной ДНК. Если воспринимать его таким образом, то наши продукты кажутся слишком дорогими. Но на самом деле «Пит-Продукт» – это европейский бренд. Atria инвестировала более 200 млн евро в российский бизнес, значительная часть этих денег была потрачена на покупку лучшего европейского оборудования, на сертификацию продуктов по международным стандартам. И мы прикладываем большие усилия, чтобы им соответствовать. Поэтому наша продукция дороже, чем товары массового сегмента. Мы должны донести это до покупателей. Потребители готовы платить больше, если знают, за что.
– Как вы планируете это донести? Готовит ли Atria масштабную промо-кампанию?
– Скорее, это будет перезагрузка коммуникационной стратегии. Мы хотим рассказать, из чего мы делаем наши продукты и какова их настоящая цена. Будут новая упаковка и новые продукты. Какие – пока большой секрет. Но ставка будет сделана на уникальный ассортимент в ценовом сегменте «выше среднего». Мы не можем конкурировать с производителями условной докторской колбасы. Но мы хотим использовать финский опыт, чтобы удивить покупателя.
Также мы планируем уделять больше внимания нашей линейке Casademont (испанский бренд сыровяленых колбас и хамона, которые Atria производит по лицензии. — Прим. ред.). В прошлом году это направление выросло на 20%, и мы заинтересованы в его расширении.
– Недавно два известных в Петербурге twitter-блогера поспорили о том, действительно ли эта колбаса производится в России. Один из них утверждал, что она неотличима от испанского аналога, а значит, вы ее везете из Испании, а здесь только расфасовываете. Так ли это?
– Мы ничего не импортируем из Испании. Более того, для этой продукции используется только российское сырье, поскольку вы не можете сделать хамон из замороженного мяса. Но испанская компания следит за производственным процессом, ее технолог бывает на предприятии в Синявино как минимум раз в месяц.
– В сентябре вы говорили о намерении поднять цены на 2–10%. Удалось ли согласовать повышение с сетями?
– В первую очередь мы повышали цены на товары, которые приносили нам наименьшую прибыль. В основном это продукция, где содержится больше всего мяса, поскольку на ней подорожание сырья сказалось сильнее всего. Ретейлеры отнеслись с вниманием, но надо понимать, что мы не можем перенести весь рост издержек в конечную стоимость. В массовом сегменте сильная конкуренция: много игроков, которые сами производят мясо и за счет этого могут более гибко подходить к ценообразованию. Мы покупаем сырье у других производителей, поэтому не имеем такой возможности. Изначально, выходя на рынок Atria планировала использовать продукцию финских фермеров, но сейчас мы не можем закупать там товар из-за санкций.
– Может ли стать спасением запуск собственного животноводческого хозяйства?
– Не думаю. Раньше у Atria была своя ферма под Москвой, но мы избавились от этого бизнеса. Возрождать его планов нет. Кроме того, для производства сосисок и колбас используются определенные части туш. Чтобы утилизировать остальное, пришлось бы создавать отдельную бизнес-структуру.
– Как реагируют покупатели на рост цен?
– Что касается цен, то я бы хотел еще раз уточнить. Если мы разделим нашу выручку на объем проданной продукции, то получим среднюю цену за килограмм. Она за последний год, бесспорно, увеличилась, но не столько из-за самого повышения цен, сколько благодаря росту продаж более дорогой продукции из нашего портфеля.
Потребление тоже увеличивается, хотя довольно невысокими темпами, но во многом его стимулируют акции. В 2017 году по промо-ценам продавалось 50% продукции, к концу 2018 года уже 75%. Это тоже инструмент конкуренции. Покупатели хотят покупать дешевле и охотятся за скидками, так что высокая доля промо будет сохраняться.
– Что ждет розничный бизнес Atria — фастфуд-сеть Sybilla? В февральском заявлении компании говорилось, что ей грозит реструктуризация, причем на глобальном уровне.
– Идея реорганизации в том, чтобы создать более эффективное управление и организационно-правовую форму для развития на международных рынках. Сейчас сеть насчитывает 6 тысяч точек в 10 странах, из них 3500 приходится на Россию. Конечно, будущее Sybilla обсуждается в рамках общей стратегии развития на российском рынке, но пока рано называть какие-либо варианты.
– По данным исследования агентства INFOLine, Sybilla является крупнейшей сетью общепита в России, превосходя по количеству точек таких гигантов, как McDonalds, «Теремок», KFC. Может ли она быть выделена в самостоятельную структуру и остаться на рынке, если Atria, к примеру, решит продать производство и бренд, в качестве независимого игрока?
– Не хотелось бы заниматься спекуляциями на эту тему. Это прибыльный бизнес для нас и для наших клиентов, оптовых покупателей. Для них важно дальнейшее развитие Sybilla. Но это в первую очередь международная концепция, и группа «Атриа» хочет использовать её потенциал на 100 процентов.
– Рассматриваете ли вы новые каналы продаж для достижения поставленных целей? Например, готовящиеся изменения в Закон о торговле обещают значительно упросить правила размещения автолавок.
– Я думаю, это интересно, особенно для Sybilla. Многие наши оптовые партнеры, как мне кажется, заинтересованы в работе с фудтраками. В Финляндии этот формат очень популярен. Возможно, в ближайшие несколько лет он появится и в Петербурге и в других городах России. Во время Универсиады в Красноярске мы продали 140 000 хот-догов и гамбургеров Sybilla на спортивных мероприятиях. Но, полагаю, смогли бы продать больше, если бы у нас были мобильные точки.
– Раз Atria решила сосредоточиться на премиальной продукции, не хотите ли вы для ее продвижения открывать полноценные рестораны, гастропабы?
– Хорошая идея. Возможно, для нашей линейки Casademont стоило бы открыть хамонерию.
– Что бы вы прямо сейчас сказали вашим покупателям, которые беспокоятся об уходе Atria из России?
– Покупайте больше наших продуктов, чтобы и дальше иметь возможность видеть их на российском рынке.
– То есть пусть лучше покупают у вас сосиски, а не бизнес?
– В точку! (Смеется.)
Беседовала Галина Бояркова,
«Фонтанка.ру»
Справка:
Atria работает на российском рынке с 2005 года и является одним из крупнейших по объему выручки и вложенных инвестиций игроков из Суоми. В рейтинге «Фонтанки» «Самые влиятельные финские компании в России-2018» она занимает 15-е место. Компания владеет двумя производственными площадками – в Синявино и Горелово, а также развивает сеть ресторанов быстрого питания Sibylla. По итогам 2018 года выручка Atria Russia составила 75,1 млн евро.
Илари Хююрюнен родился в 1965 году. Окончил Технологический университет в Лаппеенранте. Имеет степень MBA. Работал в службе продаж производителя красок Akzo Nobel и руководил продажами в Dynea Oy, работающей в области химической промышленности. В 2004 году пришел в Tikkurila. В 2012 году стал управляющим директором филиала компании в Польше, а в 2014-м принял руководство российским отделением в должности вице-президента компании. С июля 2018 года Илари Хююрюнен возглавляет российское подразделение компании Atria.
