ПоделитьсяНесмотря на серьезный кризис, и нынешние акционеры, и даже потенциальные претенденты на право занять их место уверены, что "Юлмарту" еще удастся реанимировать компанию.
«Вау, гречка! или Ударим крупой и консервами по мировому финансовому кризису!» – такой лозунг летом 2009 года «Юлмарт» разместил на своем сайте, мягко говоря, шокировав весьма консервативное и закрытое бизнес-сообщество торговцев компьютерной техникой. Никто из коллег раньше, конечно, и думать не мог о торговле продуктами и товарами повседневного спроса.
История взлетов и падений «Юлмарта» началась задолго до появления в нем нынешних главных героев и прекрасно иллюстрирует теорию о цикличности временного континуума.
Тогда это воспринималось как очень комичное сочетание — продавать еду и детские товары на одном прилавке с материнскими платами. Однако такой ход стал единственно верным, как мы теперь знаем, ответом на жесточайший кризис, разразившийся в 2008–2009 годах, который поставил на грань исчезновения огромный холдинг по продаже компьютерных деталей.
Отцы-основатели
Крупнейший владелец фирмы, с которой все закрутилось – большой, сильной и скандальной «Ультра Электроник», – Александр Елькин в 2016 году получил 10,5 лет тюрьмы по делу «Оборонсервиса». Его лишили звания полковника запаса, конфисковали имущество и присудили штраф в 500 млн рублей. Похоже, он стал чуть ли не главным козлом отпущения в том громком деле. Ни у кого из его первых партнеров тех лет бизнес тоже не задался, хотя перед кризисом 2008 года они планировали преодолеть планку в $ 1 млрд выручки и выпустить на биржу акции «Ультры».
Судя по архивным данным СПАРК, центральной компанией этого бизнеса было ЗАО «Ультра Электроник АГ Рус», ему принадлежало три десятка фирм по всей стране от Петербурга до Перми, которые занимались и ретейлом, и корпоративными продажами, и транспортом, и финансами, и лизингом оборудования. Такая структура управления начала складываться с января 2003 года, а фактически бизнес стартовал еще в 2001 году.
Три учредителя этого ЗАО – Александр Елькин (34,01%), Андрей Иванов и Михаил Кутузов (по 32,99). Первый зафиксированный их совместный бизнес (еще в 1999 году) — это московское ЗАО «Безопасность и связь». Забегая вперед, скажем, что деятельность именно этой фирмы поставила спустя многие годы жирную точку на карьерах предпринимателей.
Спустя полтора года после основания «Ультра Электроник АГ Рус» в число ее учредителей вошел Алексей Галущенко, после чего доли партнеров были поделены поровну — по 25%. В команде он появился гораздо раньше, никак не позже ноября 2002 года, возглавив ЗАО «Ультра Москва», «дочку» «УЭ АГ Рус». Позже Галущенко выступал как исполнительный директор всего холдинга, а затем стоял у истоков возрождения компании из пепла. На бизнес-тренингах, которые он сейчас проводит, его называют сооснователем, евангелистом и директором по стратегическому маркетингу компании «Юлмарт» в 2008–2010 годах. Нынешние владельцы компании подтверждают: это именно Галущенко был создателем и идеологом бизнес-модели «Юлмарта».
Гигантомания
Середина нулевых, когда расцвел бизнес «Ультры Электроник», была удивительным временем. Бурный рост рынка электроники накладывался на колоссальный приток инвестиций: до 2008 года было еще далеко, сети росли как грибы, всем хватало места под солнцем, и банки давали деньги практически направо и налево. Однако «Ультра», будучи одним из лидеров рынка, выделялась на общем фоне. Она придумала совершенно новый формат торговли, по сути, прообраз будущих гипермаркетов электроники.
Его основу должна была составить революционная по тем временам электронная система управления торговлей, совмещенная с управлением складскими запасами и логистикой. Конечно, ничего особо уникального в этой программе не было, в мире уже существовали аналоги, но стоили они неприлично огромных денег, и позволить их себе могли только отчаянно богатые компании либо с госкапиталом, либо недостижимо высокой для компьютерных ретейлеров рентабельностью. Но идея витала в воздухе, и программисты «Ультры» разработали свою систему управления торговлей. Для нее-то и было придумано название «Юлмарт».
Первая точка продаж под названием «Юлмарт» появилась летом 2008 года в Петербурге, на Кондратьевском проспекте, 15. К тому времени петербургские склады получили особо важную роль в бизнесе «Ультры» — дело в том, что главный подмосковный склад в Капотне с лета 2007 года находился под особым вниманием правоохранителей и даже был опечатан — вместе с товаром — на несколько месяцев.
Тогда, действуя через разветвленную сеть крупных складов, которые одновременно выступали как пункты выдачи товаров, «Ультра» предлагала действительно очень низкие цены. И к 2007 году, когда компания отчиталась о 800 млн долларов выручки, ее конкуренты в целом уже поняли, как сформулировать причину своей острой неприязни к потерпевшей «Ультре».
Сбыт в особо крупном
Как раз тогда на полную мощность разыгрался, возможно, самый крупный скандал на рынке электроники, связанный с так называемой «схемой РФФИ». Она была связана с разрешенной по закону продажей вещественных доказательств через специальные схемы уполномоченных реализаторов. И так уж вышло, что как раз в те годы правоохранители объявили священную войну с контрафактом, и конфискованная электроника на десятки и сотни миллионов долларов почти сразу же была выставлена на продажу.
Как писали СМИ, полицейские возбуждали по сомнительным поводам уголовные дела, в рамках которых приходили к крупнейшим компаниям отрасли и забирали всю имевшуюся в офисах документацию, чтобы проследить логистические цепочки, по которым контрафактная электроника попадала на прилавки. Одновременно арестовывались и сами товары, становясь уликами в делах. И «Ультра» была поймана на том, что торговала именно теми самыми комплектующими, что незадолго до этого были незаконно изъяты у их конкурентов.
Скандал вышел знатный. Сразу 70 руководителей крупнейших торговцев подписались под документом, призывавшим прекратить незамысловатую «схему РФФИ», а заодно остановить все поставки «Ультре». В какой-то момент под этим документом подписалось даже руководство провинившейся компании, пытаясь доказать, что не участвовало в грязных схемах, а лишь выступало добросовестным покупателем у нечистых на руку посредников. Однако спустя пару месяцев после этого, по сути, ворованные у конкурентов товары вновь нашлись на складе в Перми.
На отраслевых сайтах остались рассказы бывших сотрудников «старой» «Ультры». По их словам, правоохранители приходили и к ним. Именно в то время возник термин «кошмарить бизнес», и это было очень точное определение.
«К нам просто пришли люди из прокуратуры и закрыли. Прокуратура Москвы сказала, что у них есть некое уголовное дело, и они закрывают наши складские помещения. Изъяли все документы, опечатали помещения. Два с половиной месяца мы не могли попасть на работу. Никого не интересовало, что все это время мы оплачивали банковские кредиты и выдавали зарплату сотрудникам», – рассказывал журналистам "Коммерсанта" Михаил Кутузов, в ту пору гендиректор ЗАО "Ультра Электроник АГ Рус".
«Началось с визита управления «К» в конце 2006 года. Пришли под предлогом того, что на складе компании, возможно, находится товар контрафактный, ввезенный контрабандой на территорию РФ, и значит, они были обязаны, по российскому законодательству, оградить рынок от обращения такого товара. Претензий к нам как к контрабандисту не было, потому что «Ультра» — не дистрибьютор. Но подозрения, что товар находится на складе, для них было достаточно, пришлось склад опечатать и провести глубокое интенсивное расследование. Компания простояла полтора месяца», — цитируют слова экс-сотрудника компании старые форумы программистов.
«По итогам того простоя «Ультра» потеряла около 13 млн долларов. Даже если не работать чуть-чуть, то теряешь деньги, а потеряв такую крупную сумму из бюджета, мы были вынуждены отказаться от ULMART, потому что достроить его и оснастить товаром мы уже не посчитали возможным», – вспоминал сотрудник «Ультры».
Звонок
Репутационный скандал и приостановку центрального склада еще как-то можно было пережить: «Ультра» крепко стояла на ногах, активно расширялась и внедряла передовые технологии, готовилась к выходу на биржу. Однако тут случился 2008 год. В широкий обиход вошел термин margin call – это когда кредитор требует срочно вернуть долг, больше не веря в способность должника его обслуживать. «Ультра Электроник» не была первой и не стала последней крупной фирмой, по ком прозвенел этот самый margin call. По сегодняшним меркам претензия главного ее кредитора — Сбербанка — не была особо шокирующей, всего 200 млн рублей. Но из-за нее банкиры добились ареста товара на складах теперь уже самой «Ультры».
По иронии судьбы, в тот раз компанию с магазинами по всей стране и с претензией на первенство на рынке подкосила слишком резкая экспансия и долги перед Сбербанком, а основные акционеры получили личные иски от кредиторов как поручители по кредитам компании. В 2016 году история повторится почти точь-в-точь.
Общая сумма долга перед всеми банками составляла 70 млн долларов. Для фирмы с оборотом, стремящимся к миллиарду, еще недавно не составило бы труда их выплатить или, на худой конец, перекредитоваться. Но, увы, на дворе стояло жаркое лето 2008 года, и курс доллара вот-вот должен был начать бурный рост с привычных 23 рублей до 36 рублей уже в феврале 2009 года. И банкиры это, конечно, понимали. Для «Ультры», которая покупала за доллары, а продавала за рубли, кредитный рейтинг был, по сути, обнулен. Зашла речь о продаже недвижимости, чтобы расплатиться с долгами. Какой именно, не уточнялось, но Галущенко тогда в СМИ заявлял, что ее стоимость примерно равна размеру долга.
К тому времени у акционеров «Ультры» появились совсем другие интересы. Уже к 2009 году их ЗАО «Безопасность и связь» получило подряд от военного ведомства почти на полмиллиарда на комплексное обслуживание административных помещений: в Минообороны начиналась масштабная реформа Анатолия Сердюкова, отдававшего все невоенные задачи на аутсорс. Выручка «БиС» в 2009 году составила 1,9 млрд рублей. Вслед за этими заказами пошли контракты с налоговой и другими госструктурами.
Дальше — больше. В 2010 году Александр Елькин возглавил небезызвестное АО «Славянка» — подразделение «Оборонпрома», которое занималось хозяйственными нуждами военных. На следующий год после его прихода выручка «Славянки» выросла с 2,4 млрд рублей до 25 миллиардов. У «БиС» к 2011-му выручка дошла до 2,9 миллиарда, а объем госзаказа (без учета военных) — 1,8 млрд рублей.
Но командование сменилось, в 2012 году Елькин лишился работы и почти сразу оказался в самом центре «дела Оборонсервиса». По итогам он получил едва ли не самый большой срок из всех фигурантов — 10,5 лет. (В сентябре 2019 года его привозили из колонии в московский суд для слушаний по новому эпизоду.)
Новые хозяева
Отношения между некогда равноправными акционерами менялись. Основным бенефициаром «Ультры» в 2008 году стал Михаил Кутузов (73%), вторым акционером назывался Алексей Галущенко. Правда, зафиксированный в анналах судебной системы иск Сбербанка по поводу невозвращенного кредита касался не только их двоих, но и Андрея Иванова и Александра Елькина. В любом случае, летом 2008 года их проблемы еще крутились в основном вокруг «Ультры» — она стремительно разваливалась.
Как раз в тот момент один из контрагентов, петербургская фирма «Евклид» Алексея Никитина, пыталась выцарапать свой небольшой долг (около 1 млн долларов) у терпящего бедствие гиганта, понимая, что надежд на это немного, так как она была третьей в очереди кредиторов после государства и банков. Не позарившись на предлагаемую кредиторам занятную схему конвертации долгов в акции, Никитин переоформил на свою фирму права аренды склада с магазином «Ультры» на Кондратьевском, купил права на инновационную электронную систему управления продажами и логистикой и даже получил в команду самого Галущенко в роли «евангелиста» нового проекта.
«За товарный знак мы платили напрямую банку-кредитору «Ультры», у нее самой счета были заблокированы. Купили все, что было в магазине: столы, стулья, кассовые аппараты, – примерно на 300 тысяч рублей. Еще около 1,5 млн рублей заплатили за торговый знак», — рассказывает «Фонтанке» Алексей Никитин.
Кроме того, около миллиона в месяц он платил отколовшейся от «Ультры» ее команде программистов — за право использования и поддержку разработанного ими ПО для управления складом-магазином.
«Нам надо было действовать очень быстро, например, у нас была всего пара дней, чтобы перезаключить на себя договор аренды здания на Кондратьевском, иначе мы бы его потеряли, – объясняет Никитин. – Поэтому взяли уже имевшееся у нас юрлицо — ООО «Комбриг». Его учредителем был не я, а Сергей Федоринов, но оборотные средства там были мои, и оно было, по сути, моим».
Федоринов говорит, что работал с Никитиным еще с 1997–1998 годов, проект «Комбриг» по торговле техникой Samsung был запущен в 2004 году и к началу истории с «Юлмартом» уже был в тройке лидеров на Северо-Западе.
Роли расписаны
Уже к октябрю 2008 года было учреждено НАО «Юлмарт» с пропиской на Кондратьевском, 15, почти 100%-ным владельцем которого стал Алексей Никитин. И именно тогда в компанию на пост гендиректора пришел Сергей Федоринов, который сегодня воспринимается отраслевыми экспертами как менеджер, создавший «Юлмарт» таким, каким мы его знаем. Он и стал двигателем нового проекта, которому было суждено на какое-то время стать крупнейшим в стране интернет-ретейлером.
Как рассказывает Федоринов, это именно он пришел в 2008 году к Никитину с идеей приобрести «Юлмарт». «Мне казалось, что это успешный проект, я видел в нем потенциал, – вспоминает он. – Когда мы в первый раз пришли на Кондратьевский, 15, мы увидели почти пустой склад — товара там не было, «Ультра Электроникс» почти все вывезла. Сотрудники остались на улице без зарплаты. Эти несколько десятков человек и стали костяком команды на первоначальном этапе работы компании».
«Когда я пришел, люди там говорили, что ужас-ужас. Но потом, когда мы с ними начали работать, они стали понимать, что да, есть возможности построить на основании того, что они знают, и плюс мои организационные способности, миллиардный бизнес», — говорит Сергей Федоринов.
«До прихода новой команды менеджеров и владельцев «Ультра» работала в основном в мелокооптовом сегменте, хотя и занималась розницей. «Юлмарт» наследует «Ультре» в плане технологий и людей. Но именно розничный проект мы создали с нуля», — подчеркивает Федоринов.
Алексей Никитин уточняет: «Бизнес-идея изначально принадлежала Алексею Галущенко и реализована она была в компании «Ультра Электроник». Впоследствии этой идеей и ее коллективом менеджеров воспользовался «Юлмарт». Хотя, конечно, это не «Ультра», а совсем другая компания». При этом он напоминает, что очень важным членом команды с самого начала был, например, и Олег Пчельников, коммерческий директор «Юлмарта», доставшийся ему «по наследству» от «Ультры», и ряд других «старых» менеджеров.
Свою же роль первый владелец НАО «Юлмарт» определяет как получение товарных кредитов.
«Все это делалось, по сути, за счет поставщиков, которые отгружали товар с 30-дневной отсрочкой оплаты. Отсюда и была жесткая задача по 30-дневной оборачиваемости товаров. Ведь даже при средней по рынку наценке в 12% рентабельность бизнеса была в пределах 1–2%, и эта прибыль легко могла пропасть при каких-то непредвиденных обстоятельствах», — объясняет Алексей Никитин.
Гречневый маркетинг
Тем не менее в 2008 году «Ультра»-«Юлмарт» действительно стала другой. Гречка, которой стала торговать компания, была еще цветочками. Полученная вместе со складом программная платформа позволяла «Юлмарту» выйти в те сегменты ретейла, которые в меньшей степени пострадали от кризиса.
Кроме крупы в ход пошли товары для дома и даже консервы, печенье, пиво, сигареты и бытовая химия и памперсы. Откровенно говоря, такого на российском рынке вообще еще не было. Это было, считай, российским «Амазоном» или «АлиЭкспрессом», только с возможностью самому забрать купленное. Такое, конечно, было на рынке, например у компании «РиК», но масштаб у конкурентов был совсем не тот.
Кому именно в голову пришла идея торговать гречкой, Никитин сейчас вспомнить не может, но полагает, что это была не очень удачная мысль. Ведь тогда на технику все равно приходилось больше 90% выручки. А при существовавшей бизнес-модели с очень большими расходами на складскую часть бизнеса прибыль могла приносить только очень относительно дорогая продукция, в расчете на объём хранения.
«Торговать можно только товарами дороже 300 долларов за м3, иначе это было убыточно, – вспоминает Алексей Никитин. – А всерьез заниматься FMCG было сложно чисто технологически, ведь для этого требовалось существенное расширение складов, а на новых рынках было почти невозможно получить товарные кредиты».
В любом случае, теперь реинкарнация «Ультры» вызывала изжогу не только у продавцов компьютеров, а вообще у всех. Ведь уникальная на тот момент модель торговли: склад, но такой, что на нем приятно покупать, – позволяла держать исключительно низкие цены, перебивая почти все предложения традиционных магазинов.
Великолепная четверка
Довольно скоро стало понятно, что этот формат требует расширения, а значит, денег. К примеру, полученная по наследству от «Ультры» технологическая платформа имела серьезные ограничения: 10 магазинов были для нее потолком. Вместо того, чтобы наступать на грабли предыдущих владельцев и обращаться в банки, Алексей Никитин решил пойти другим путем: искать инвестора. Первым в 2010 году стал Михаил Васинкевич, успешно занимавшийся продовольственным бизнесом. Никитин подтверждает расхожую легенду о том, что он познакомился с партнером на занятиях йогой, но, разумеется, общих интересов у них было больше, и Васинкевич получил 50% в новой фирме.
Однако планов было больше, чем денег, и уже в 2011 году на горизонте появились настоящие акулы капиталистического ретейла — только что вышедшие с миллиардом честно заработанных долларов из самого крупного и успешного проекта гипермаркетов «Лента» Дмитрий Костыгин и Август Мейер. Со временем они получили контроль над компанией (вместе — около 65%), и именно с их приходом «Юлмарт» стал обретать черты действительно огромного проекта, готового бросить вызов любому, даже самому масштабному, ретейлеру на российском рынке. Как раз оттуда — «пригородные» гигантские центры исполнения заказов и менее крупные, но все равно заметные «городские» магазины, как грибы начавшие появляться по всей стране. Речь шла примерно о 200 собственных и — на пике — 1300 партнерских точках.
Правда, времена на рынке были уже совсем не те, что в выжженном кризисом 2009 году. Не один десяток крупных игроков научился новомодным технологическим штучкам с управлением торговлей и складами и стал общаться с покупателем через Интернет. Да и сам «АлиЭкспресс» пришел в Россию. Основной фишкой «Юлмарта» – дешевой электроникой, которая и привлекала на первом этапе основной поток клиентов, захватывающих заодно и памперсы с печеньем, – конкурентов уже было не удивить. К тому же рынок компьютерной техники пережил новый неприятный тренд — укрупнение. По его итогам все до единого заметные петербургские традиционные торговцы компьютерами либо закрылись, либо были «съедены» федеральными игроками.
Тем не менее кризис 2014 года компании удалось пройти с высоко поднятой головой, как и в 2009 году, распихивая локтями тонущих конкурентов. По итогам 2015 года «Юлмарт» зафиксировал выручку в 62,7 млрд рублей, что обеспечило ему первое место на рынке интернет-торговли.
На второй круг
Но вложенные Костыгиным и Майером деньги (отраслевые СМИ оценивают их в 150 млн долларов) быстро кончались. А масштабная экспансия требовала огромных инвестиций, инвестиции — кредитов, а кредиты надо было обслуживать. К тому же акционеры разошлись во взглядах относительно стратегии развития. Никитин и Васинкевич настаивали на оптимизации процессов и повышении рентабельности бизнеса, а привыкшие к крупным форматам Костыгин и Мейер хотели продолжать наступление по всем фронтам, несмотря на потери.
«Возможно, компания могла развиваться, реинвестируя свою прибыль, но это было бы очень долго, а основная идея моей стратегии заключалась в стремительном росте. Ведь своей уникальной моделью «Юлмарт», по сути, создавал новый рынок. Для этого требовалась агрессивная стратегия и большие инвестиции», – поясняет Сергей Федоринов.
«Я предлагал более консервативную стратегию, и она основывалась на том, что любой бизнес в первую очередь должен приносить прибыль. Я все время добивался этого до 2011 года, пока не пришли новые инвесторы, а после уже были только убытки, – вспоминает Алексей Никитин. – Мое предложение заключалось в том, чтобы разделить бизнес в рамках одной компании условно на две части – операционную, которая бы стабильно работала и приносила прибыль, и инвестиционную, которая бы занималась именно развитием новых магазинов. Как только новые точки начинали приносить прибыль, их бы переносили в операционную компанию, если нет – то по каждому из них принимались бы отдельные решения: переформатирование, смена руководства, закрытие. И баланс между этими двумя направлениями надо было жестко соблюдать, чтобы не терять зря деньги».
Однако эта идея не была поддержана, и Никитин решил выйти из бизнеса, продав свои акции (около 20%) Васинкевичу. За сколько, не говорит, но уточняет, что, поскольку до прихода Костыгина и Мейера компания практически не потребляла сторонних инвестиций (развитие шло за счёт прибыли, наполнением складов занимались поставщики), ему удалось хорошо заработать.
Михаилу Васинкевичу (у него было консолидировано уже около 40% в компании) тоже не удалось договориться с партнерами. Спор дошел до ссоры, ссора до конфликта, конфликт до скандала. Слово за слово, так и появилась мысль, что надо искать покупателя как минимум на долю двух миноритариев. А то и на весь проект. Но тут история завершила круг: в 2016 году Сбербанк, финансировавший строительство крупных складских центров, потребовал возврата кредита и через суд наложил арест на товары на складах «Юлмарта». А в дела бизнесменов вновь вмешались правоохранители. Как обращают внимание эксперты — на фоне включения в конфликт инвестиционной группы A1, которую называют юридическим спецназом «Альфа-Групп». История с кредитом Сбербанка обрела уголовный окрас, и Дмитрий Костыгин почти год провел под домашним арестом.
Сегодня уже понятно, что «Юлмарт» так и не взлетел по-настоящему, как мог бы. Несмотря на два весьма длинных и успешных разбега. Еще в 2016 году появился первый банкротный иск к одной из операционных компаний ретейлера. Хотя тогда было похоже, что это технический ход кого-то из акционеров. Но общая сумма долгов «Юлмарта» достигла 12 млрд рублей, и стало понятно, что боливар интернет-торговли не выносит троих акционеров.
В 2018 году компания отчиталась о 40%-ном падении выручки. Для той модели экспансивного роста, которая работала с 2010 года, это значило все равно что расписаться в провале. Год назад один из крупнейших центров исполнения заказов – на Сизова, там, где приписано теперь НАО «Юлмарт», – был по большей части сдан в аренду, а для выдачи заказов оставлено лишь небольшое помещение сбоку. В декабре 2019 года появился слух, что с «Юлмартом» – все... В компании подтверждали, что бизнес серьезно сжимается, но все же остается на плаву. Но в начале января стало известно, что банкротный процесс начался и в новом, недавно созданном для ведения операций ООО «Юлмаркет».
Еще в 2016-м в истории «Юлмарта» появилась еще одна сторона — петербургский предприниматель Михаил Скигин, которого ассоциируют в первую очередь с «Петербургским нефтяным терминалом». Головная структура холдинга привлекла его деньги (30 млн долларов) для финансирования компании, и теперь выходит, что платить по долгу нечем. Так что Скигин присоединился к очереди из желающих обанкротить «Юлмарт».
«У меня есть понимание вектора развития «Юлмарта», и, несмотря на сложности, с которыми столкнулась компания, я верю в ее бизнес-модель и перспективы развития. Относительно урегулирования конфликта обсуждаются разные варианты, в том числе такой, что я получу часть контроля или контроль полностью, – заявил сегодня «Фонтанке» Михаил Скигин. – Но тут многое зависит от условий договоренности акционеров «Юлмарта» между собой и с другими кредиторами».
Денис Лебедев, «Фонтанка.ру»
