С любовью к авиации: как аэропорт Пулково справляется с кадровыми вызовами

Аэропорт Пулково обслужил за 10 месяцев 2024 года 18 млн пассажиров: 14,4 млн на внутренних рейсах и 3,6 млн — на международных. Для обеспечения безопасности и оперативного обслуживания требуется слаженная работа нескольких тысяч сотрудников. В условиях растущего пассажиропотока задача поиска персонала стала одной из ключевых для воздушных ворот Санкт-Петербурга.

Как аэропорт справляется с дефицитом кадров, привлекая студентов и выводя на летное поле офисных сотрудников, рассказала «Фонтанке» директор по персоналу оператора аэропорта Пулково Мария Ермак.

— Аэропорт Пулково, насколько можно представить, организация достаточно крупная. Сколько всего людей здесь работает?

— Сейчас в Пулково работает около 4000 человек, но штатная численность варьируется в зависимости от сезона, например летом, когда загрузка аэропорта максимальная, у нас было 4300 сотрудников. В зимний период пассажиропоток меньше, соответственно, и потребность в персонале уменьшилась.

— Как давно вы столкнулись с вызовами в подборе кадров?

— Сильное влияние на нас оказал период ковида. Тогда появилось много возможностей для удаленной занятости, которая невозможна в аэропорту. Это оказало существенное влияние на наём офисных работников, часть которых приняла решение об увольнении, поскольку им было важно сохранить удаленный формат работы. Также появилась масса новых профессий в маркетплейсах и сфере доставки, что сильно изменило рынок труда. Тогда и началась битва за персонал, со временем она начала только нарастать.

Интересно, что сегодня, спустя несколько лет, мы видим, что крупные работодатели по всему миру стремятся возвращать сотрудников в офис. Тот же Amazon принял решение отказаться от удаленки, поскольку она негативно сказывается на эффективности бизнеса.

В 2021 году произошел резкий скачок пассажиропотока. И поскольку ковид стал для нас вызовом, уже тогда мы впервые задумались о том, что нам нужна гибкая система управления персоналом, с помощью которой мы можем оперативно реагировать на колебания рынка. Мы поняли, что важно уметь адаптироваться, поэтому к 2022 году подошли с новой структурой штата. В частности, у нас уже работало 350–400 студентов, которых мы привлекали по необходимости в пиковые часы.

— Чем студенты занимаются?

— Когда мы стартовали, то доверили им базовые профессии: это агенты по регистрации, агенты по гостеприимству, которые помогают ориентироваться и направляют пассажиропотоки на досмотре, в терминале и на привокзальной площади, операторы службы обработки багажа. Сейчас список работ расширился. Для студентов доступны уже 12 профессий.

— В каких специалистах вы испытываете дефицит больше всего?

— Потребность в большей части профессий у нас уже закрыта студентами, и мы продолжаем предлагать им новые специальности. Но понимаем, что студентам не доверить высококвалифицированную работу, а куда-то их просто нельзя привлекать, потому что есть соответствующие требования законодательства (это касается всего, что связано с авиационной и транспортной безопасностью, вождением спецтехники на перроне).

Здесь мы испытываем некоторые сложности с поиском персонала, но понимаем, как с ними справляться. Например, приходится корректировать законодательство. Есть случаи, когда законы нужно актуализировать в соответствии с новыми реалиями, практикой и прогрессом.

— Каких случаев это касается?

— Как пример, есть требование, чтобы водители в аэропорту имели права нескольких сложных и редких категорий. На наш взгляд, это совершенно излишне, т. к. вождение автобуса в аэропорту ничем не отличается от вождения по городу, к тому же тут нет городского трафика, скорость ниже — 20 км/ч. Сами автобусы имеют такие же габариты — наш просто низкопольный, и двери у него расположены с обеих сторон.

Отличия есть в правилах дорожного движения. Но им мы обучаем в нашем учебном центре по регламентированной и стандартизированной процедуре. Поэтому водителю перронного автобуса, на наш взгляд, нужны только права категории D, как и водителям городских автобусов. В то время как законодательство для движения по аэродрому требовало выдачи прав категорий А3–А4 (для внедорожных автотранспортных средств).

Менять правила тяжело, но это нужно делать.

Также есть целый ряд профессий, в которые давно пора «впустить» женщин, и такая тенденция сегодня есть во многих сферах.

— Удалось ли уже преодолеть какие-то ограничения?

— Да, и мы действуем не совсем стандартно. Например, есть профессии, на которые мы не могли нанимать женщин из-за ограничений, связанных с тяжелым трудом. Мы разделили функционал и оставили девушкам только ту часть, которая не требует дополнительных физических усилий. В частности, речь идет о специалистах по обслуживанию воздушного судна. Женщина, как и мужчина, может осматривать самолет, взаимодействовать с экипажем, вызывать необходимых специалистов, открывать багажники, устанавливать конусы. Но она не будет устанавливать колодки под воздушным судном, потому что они достаточно тяжелые, — с этим прекрасно справляются мужчины.

Первые пять девушек у нас уже работают в службе перронного обслуживания, раньше такого не было. И девочки хотят работать в такой, казалось бы, не совсем женской профессии. Все-таки магия перрона привлекает людей. Выйти сопроводить самолет в рейс — это потрясающее ощущение!

Самое сложное — менять мировоззрение. И мы считаем, что за несколько лет мы смогли это сделать. Удалось создать корпоративную культуру, в которой все люди, работающие в аэропорту, четко понимают, зачем они здесь, осознают себя частью этого большого процесса.

— Чем отличался прошедший высокий сезон?

— В 2024 году сложность была связана не с растущим пассажиропотоком, а с тем, что снизились показатели регулярности полетов авиакомпаний. Наши ресурсы рассчитаны ровно под тот технологический график, который был запланирован. Основной задачей стало грамотно распределить людей и технику — так, чтобы пассажиры не ощутили неудобства, а нам удавалось выдерживать регламенты по времени обслуживания самолетов вне зависимости от их прибытия.

Для решения этой задачи в этом летнем сезоне мы привлекли более 800 участников проекта «Взлетная полоса», половина из которых является студентами вузов Санкт-Петербурга, а другая половина — участниками российских студенческих отрядов из 20 регионов страны. Ребята приехали на фултайм-работу и оставались весь сезон с нами. Мы сотрудничаем со 125 вузами и ссузами, причем не только авиационными.

— Не страшно так много новых сотрудников сразу принимать?

— С 2021 мы обновили процессы: что-то упростили, что-то автоматизировали. Всё это позволило нам создать систему, в которой на оформление 200 человек у нас уходит два часа. Условно говоря, мы создали собственный МФЦ, который способен обеспечивать весь комплекс процессов по приему и увольнению.

— Помимо привлечения студентов, как еще закрываете потребности в персонале?

— Еще одним источником кадров стал проект «Мы — команда», в ходе которого наши сотрудники из офиса работали на производственных специальностях. В апреле обсудили идею с нашими акционерами. Заручились поддержкой «ВТБ Инфраструктурный Холдинг», они даже на себе первыми опробовали весь процесс на практике. И весной запустили проект в жизнь. Из 324 офисных сотрудников Пулково в этом году 100 человек работали на производстве всё лето, они закрыли более 7000 производственных часов. Надо учитывать, что брать смены они могли только за пределами своего рабочего графика — либо по вечерам, либо в выходные, за это получали дополнительную оплату — мы разработали специальную тарифную сетку для этого проекта.

— Что это была за работа?

— Кто-то стал агентом, кто-то получил тракторные права и всё лето водил трапы. Интересно, что самой популярной работой — ей занимались 15 человек, причем в основном девушки, — стала расчистка аэродромных швов между плитами на взлетно-посадочной полосе. Это хоть и не тяжелый труд, но все-таки физический, и традиционно эти работы выполнялись мужчинами. Но девушки с радостью выполнили весь объем, заменили 25 км аэродромных швов. Были готовы работать еще.

— Почему им это нравилось, как они объясняли?

— Это совокупность факторов. Мы делились опытом в профессиональной среде, и представители других аэропортов говорили: «Мы тоже так хотели, но у нас ничего не получилось. Как вам удалось такое количество людей замотивировать работать в производстве?»

Мы — за интерес. Это единственная эмоция, которая способствует мотивации. Если ты заинтересовал человека, то ты точно можешь сказать, что получил его доверие, его руки, время. Во-первых, мы дали людям возможность выбора той профессии, которая им будет интересна.

Мы отказались от стереотипов и разрешили девушкам работать не только в терминале — на регистрации или в гостеприимстве, но и на перроне.

И, конечно, денежное вознаграждение. Мы сделали такую почасовую ставку, которая была интересна нашим офисным сотрудникам. При этом решение, когда вызывать штатного специалиста, когда студента, а когда участника проекта «Мы — команда», принимает система, исходя из доступности ресурсов. Но есть еще и третий момент. Как вы думаете, какой?

— Сложно сообразить на ходу.

— Это любовь к авиации, к аэропорту Пулково, к своим коллегам, к невероятным закатам.

— То есть без любви никуда?

— Я поняла, что такое «любовь к авиации», не сразу. Осознание пришло, когда я посчитала, что уже 12 лет работаю здесь.

Когда мы начинали проект «Мы — команда», то я тоже прошла стажировку: ездила рядом с водителем тягача — машины, которая поднимает переднюю стойку шасси и выталкивает воздушное судно с места стоянки. Сама водить тягач я не могла, просто сидела рядом и смотрела, как виртуозно водитель всё это делает. И, конечно, я разговаривала с людьми. И все они говорили примерно одно и то же: «Я пришел сюда в 24 года, я работаю уже 20 лет, я кроме аэропорта не представляю себе другой мир. И понимаю, что в этом городе я другой такой работы больше не найду. То, что я умею, я делаю здесь на 350%».

— Насколько используемые вами способы помогают варьировать количество персонала в зависимости от загрузки аэропорта?

— Согласно канонам HR, производство не ощущает на себе отклонений в 10%. То есть, если вдруг не хватает 10% людей, то это спокойно перекрывается внутренними ресурсами. Но этот год отличился изменениями в расписании: регулярность авиакомпаний снизилась, а также был внедрен новый прорывной проект «Шаттл» — частые рейсы между Санкт–Петербургом и Москвой, что, безусловно, тоже повлияло на операционную деятельность. Но мы все потребности смогли закрыть. Далеко не всем это удавалось — в некоторых крупных аэропортах летом были очереди. У нас пассажиры проходили предполетное обслуживание максимум за 35 минут, и даже в пиковые часы мы эти стандарты выдерживали. Это большое достижение. И добиться таких показателей можно, только когда используешь инновационные подходы.

— Какие планы на следующий высокий сезон? Будете ли вы увеличивать штат или привлекать больше студентов на это время?

— Мы надеемся, что внутренний туризм продолжит расти. Также рассчитываем привлекать туристов с Ближнего Востока и Азии, это наиболее перспективные направления сегодня.

То есть мы исходим из того, что пассажиропоток продолжит рост, и нам нужны дополнительные люди для обслуживания авиакомпаний. При этом на рынке труда, по нашим прогнозам, в долгосрочной перспективе сохранится дефицит рабочих профессий. Но у нас уже есть алгоритм привлечения сотрудников и понимание, как действовать. Мы заблаговременно подготовились к работе именно в таких условиях, и это, безусловно, заслуга нынешнего менеджмента.

Как определить, что наши решения верные? Мы видим, как они отражаются на пассажирах. Мы получаем больше позитивных отзывов и благодарностей. За этот год значительно выросли показатели неавиационной коммерции. Спокойный, удовлетворенный человек, которому улыбнулись и пожелали хорошего полета, заходит после досмотра в «чистую зону» и с радостью проводит время в магазинах и ресторанах.

— Какие вы видите вспомогательные инструменты для повышения эффективности работы, кроме найма дополнительных сотрудников? Может быть, с точки зрения технологий, цифровизации…

— Мы все видим, как развиваются торговля и сервисы, как здесь молниеносно внедряются новые технологии. Но та часть, которая находится за терминалом — перронная, — не меняется. Здесь есть правила, которые сохраняются десятилетиями, и они регулируются международными ассоциациями.

Но что если пришло время некоторые из них актуализировать? Мы готовы быть первопроходцами в этом. Важно минимизировать потери времени и сделать работу максимально простой для того, чтобы обучиться ей мог каждый. Часто это можно сделать за счет довольно простых нововведений. Например, подгон трапа может идти по одной линии, начерченной лазером, а водитель будет ориентироваться на камеры. Точно так же и телетрап будут подгонять с одного движения. И сейчас мы установили лазеры и камеры, чтобы автоматизировать процесс. По сути это не сложная работа, к тому же она понятна современному поколению.

— А с кем вы конкурируете за сотрудников? С другими аэропортами или с кем-то еще?

— Аэропорты друг с другом конкурируют за качество, за сервис, за авиакомпании. Авиакомпании уже сейчас выбирают, где им дешевле, где их быстрее обслуживают. Поэтому мы растем, и растем стабильно.

Что касается конкуренции за кадры, то мы здесь конкурируем за людей во всех сегментах. Ребята, которые обрабатывают и грузят багаж, — это маркетплейсы, такие как «Озон», «Вайлдберрис», «Мегамаркет» и другие. Девушки, которые работают на регистрации, — это отели, которые с радостью забирают их на свой ресепшен. Люди, которые убирают воздушные суда, — это те же клининговые компании. А специалисты по авиационной и транспортной безопасности в наше время — это особенно востребованные кадры. Все концертные площадки, метрополитен, железные дороги, все усиливают транспортную безопасность. Конкуренция за этих людей — огромная.

Мы ищем кадры в жесткой конкурентной среде, а потом надо их еще и удержать. А это можно сделать, обеспечив им конкурентные заработные платы — в этом году мы подняли их на 15–25%, в зависимости от направления работы. Самое большое повышение коснулось авиационной и транспортной безопасности, потому что это наиболее востребованные профессии. Мы работаем в условиях повышенных мер безопасности. Поэтому по этим позициям мы держим зарплаты выше рынка и постоянно мониторим предложения других компаний.

— Насколько молодой у вас персонал?

— Большая часть — свыше 60% — это сотрудники в возрасте 28-57 лет. Порядка трети — это студенты и молодежь в возрасте 19-27 лет, еще 10% — люди старше 60.

А еще в этом году у нас работали 23 подростка 16-17 лет — это был первый проект по найму несовершеннолетних. Начали мы, конечно, с детей наших сотрудников, и ребята проработали всё лето, помогая пассажирам ориентироваться в терминале, координировали очереди. В силу их возраста, это единственная работа, которую мы могли им дать.

Главное, понимать и знать своих сотрудников. Большинство работников Пулково — это люди среднего возраста с семьями и детьми. Им важна безопасность и социальная защищенность. И мы даем им это. В этом году мы внедрили новую социальную политику, где прописаны различные жизненные сценарии, в которых людям важна и нужна поддержка работодателя.

Людям важно давать именно нужные им вещи. У нас был прецедент, когда мы хотели поднять лояльность водителей, и мы им раздали мандарины, сладости. А они говорят: «Слушайте, вы серьёзно считаете, что мне нужны конфеты? Дайте мне шапку. Я на улице работаю, для меня шапка важнее». Мы быстро исправились — и теперь они довольные носят шапки с логотипом Пулково.

Лояльность повышают такие вещи, как дополнительный день отпуска для всех родителей первоклассников 1 сентября и для тех, у кого свадьба у детей. Всё это очень важно.

И так постоянно что-то внедряется. Хорошо, что наши акционеры — «ВТБ Инфраструктурный холдинг» — нам доверяют, и мы можем достаточно быстро всё делать и подтверждать эффективность наших решений результатами.

Нашим сотрудникам и нам самим нравятся корпоративные проекты, где от идеи до реализации проходит не более 30 дней. Из последних можно вспомнить классное мероприятие — концерт Жени Трофимова и группы «Комната Культуры», на котором присутствовали более 3000 наших работников. Событие объединило все поколения и стало красивым финалом высокого летнего сезона.