Будущее ресторанов: как не попасть в умирательную яму

Объем российского рынка общепита в 2024 году превысил 5 трлн рублей, но ведущие рестораторы Петербурга уверены, что настали тяжелые времена. О том, почему строить новые рестораны сейчас бессмысленно, а экономика уже существующих трещит по швам, несмотря на небывалый рост цен в меню, говорили участники большого заседания клуба «Ресторатор», которое организовала «Фонтанка».

Встреча клуба «Ресторатор» прошла в расширенном формате: в отеле Indigo собралось порядка 100 владельцев заведений, управляющих и шеф-поваров из Петербурга, Москвы и регионов. Повод обязывал: дискуссия была посвящена итогам года и тому, что будет происходить дальше. Выяснилось, что рынок общепита разрывается между пожеланиями потребителей, которые хотят «все то же самое, но дешевле», и экономической реальностью, в которой даже повышение цен в меню на 30% не спасает от падения рентабельности.

Под сводами зала то и дело звучали жесткие формулировки: «налоговая пандемия», «самоубийство», «яма убыточности» и т. д. Атмосферу разряжали иронические замечания шеф-повара и ресторатора Дмитрия Блинова.

В целом рынок потребления в России претерпевает глобальную трансформацию. Об этом говорила Светлана Силенина, руководитель направления «Потребительский рынок» компании «Инфолайн»: «За последние 10 лет количество одиночных домохозяйств, то есть состоящих из одного человека, выросло в России в два раза. 45% домохозяйств в стране состоят из одного человека, их 28,5 млн человек. Такие домохозяйства чаще склонны к покупке готовой еды или посещению заведений общепита. Так как когда ты живешь один, то готовить ты не хочешь».

Цифровые показатели отечественного рынка впечатляют. «Хотя оборот ретейла в пять раз больше общепита, но динамика в общепите остается более высокой. Такого активного роста потребления, как в последние 20 месяцев, не было в стране с 2007 года. Оборот рынка общественного питания по итогам 2024 года составит 5 трлн рублей. Это несколько выше, чем у Росстата, потому что они много не учитывают. Динамика общепита выше, чем инфляция, рост рынка в сопоставимых ценах 12-14%. Это хороший рост. А некоторые сети показывают рост и 25%», — рассказала Светлана Силенина.

В то же время игроки рынка уверены, что этот рост является лишь номинальным и обусловлен гигантским скачком цен на все в 2024 году.

«Гиперинфляция накрыла нас за последний год и будет продолжать накрывать. Все рестораторы повышают цены. Мы всегда это делаем со страхом, но если посмотреть на недвижимость и автомобили, там цены выросли на 100%. Может, и нам стоит у коллег одолжить внутренней уверенности? В течение многих лет мы поднимали цены на 5-6%, а порой и на 0%. Например, за 10 лет мы подняли цены на хинкали с 45 рублей до 90, и при этом за последний год на 30% Притом что все давно побороли собственную жадность. Я убежден, что весь рост цен в сегодняшних ресторанах связан с желанием сохранить доходы», — констатирует Максим Кораблев-Дайсон, управляющий партнер «Пхали Хинкали», «Хачо и Пури». С оценкой в 30% согласились и другие участники заседания клуба «Ресторатор».

«Главные итоги 2024 года — резкое сокращение чистой прибыли в связи с очень резким ростом зарплат и косвенных налогов, с этим связанных. Рентабельность рухнула у всех. — категоричен Максим Жуков, основатель ReCa. — Зарплаты линейного персонала сожрали большую часть того, что когда-то называлось чистой прибылью. Для тех компаний, которые работают „вбелую“, а таких в ресторанном бизнесе меньше половины, рост зарплат сразу тянет за собой увеличение отчислений во все фонды: пенсионный, социальный, медицинского страхования и НДФЛ. С учетом косвенных налогов, фонд оплаты труда по нашей оценке за год увеличился в 1,5 раза. Поскольку у нас самая человекоемкая отрасль экономики — даже в Налоговом кодексе закреплено: чтобы оставаться субъектом среднего предпринимательства, общепиту можно иметь до 1500 сотрудников, а в других отраслях экономики до 250 — столь резкий рост зарплат создает болезненную и тяжелую ситуацию».

Еще один существенный негативный фактор — изменение налогообложения ресторанной отрасли. «Мы пережили пандемию, потом — СВО, сейчас начнется „налоговая пандемия“, — считает Максим Кораблев-Дайсон. — Мы стали НДС-ными организациями. Вдумаемся, что такое прибавка 5% (с 2025 года НДС в таком объеме должны платить рестораны с выручкой от 60 до 252 млн рублей, если не выполняют ряд условий. — Прим. ред.)? Если рентабельность твоего бизнеса 15%, то введение налога дает минус 30% прибыли. Налоговое давление сейчас создает основной стресс для отрасли. Потому что это приводит к мультипликативному росту всего и инфляции. Уже начинают прилетать письма от арендодателей, от тех, кто нас обслуживает: „Мы поднимаем цены на 5%“. А потом приходят сотрудники и говорят, что потребительская корзина подорожала на 30%. Скорее всего, все заведения еще раз увеличат цены в меню. В итоге возникает глобальная опасность вывалиться из своей ниши. Очень интересно, насколько за этот год уменьшится количество заведений. Понятно, что любой кризис — чистка организма. В этот момент те, кто был на границе рентабельности, могут принять решение: да и хрен с ним, закрываемся».

В этой обстановке рестораны начинают экономить на всем. «Мы занимаемся санитарной гигиеной ресторанов, и если говорить про итоги 2024 года, то у нас все нормально, но если говорить про наших клиентов, мы видим, что рестораны сокращают издержки, максимально ужимаются, отказываясь от дополнительных услуг, оставляя только обязательный набор. Мы нивелируем это другими нашими клиентами, в основном это компании, связанные с ретейлом. Которые тоже занимаются общепитом, но в другом формате», — рассказывает Антон Глибин, генеральный директор компании Sanerity, проекта финансово-инвестиционного холдинга «Лидер Консалт».

Наконец, огромное количество эмоций у участников встречи вызвала тема, связанная с тем, что кредитование ресторанного бизнеса по факту остановилось.

«В России сейчас самые дорогие денежные средства в мире, так как разрыв между ключевой ставкой и инфляцией в стране слишком велик. Даже в Турции разрыв меньше, а, к примеру, в Казахстане похожая инфляция, но ключевая ставка ниже. Такой разрыв, как у нас, делает заемные средства для развития бизнеса и даже покрытие текущих расходов слишком дорогостоящими. И это, безусловно, влияет и будет влиять на экономику. А так как это сопровождается ростом цен на услуги монополий, электроэнергию, ЖКХ, то ситуация становится совсем сложной», — рассказала Светлана Силенина.

Рестораторы только подлили масла в огонь. «По итогам 2024 года мы выросли до 32 франчайзинговых ресторанов. Но теперь развитие под вопросом, так как инвестор выбирает: положить ему деньги на депозит под 26% или инвестировать в ресторан. Теперь смотрите, норма окупаемости — 4 года, то есть 25% годовых. Вложения в ресторанный бизнес становятся бессмысленными. Конечно, есть вера, что такая ключевая ставка (с 28 октября 2024 года она составляет 21%) не будет держаться вечно, но пока происходит замедление бизнеса. Очевидно, что кредитоваться под развитие бизнеса — почти самоубийство. Учитывая, что по статистике за 10 лет закрывается 80% ресторанов. Конечно, есть объекты, которые окупаются за 2 года, полтора или год, но это исключение. Алексей Васильчук (сооснователь сети „Чайхона № 1“) недавно ставил вопрос: „А стоит ли открывать рестораны, ведь еще и инвестиции в открытие выросли на 50-60%. Это и материалы, и зарплаты. Рентабельность падает, а риски этого бизнеса растут“», — считает Максим Кораблев-Дайсон.

«Только большие компании развивались на банковские средства. Остальные — на средства частных инвесторов. Мы хотели тоже попробовать этот инструмент, заплатили несколько миллионов за кредит и отказались от его использования. Потому что пока мы подписывали договор, ставка выросла с 17% до 27%. Сейчас расторгаем», — привел пример Дмитрий Блинов, шеф-повар и сооснователь Duoband.

Но наиболее пессимистичен был Максим Жуков, который суммировал сразу несколько проблем: «Если сравнивать с периодом до СВО, инвестиции в строительство объекта среднего ценового сегмента и выше нужно уже умножить на два. По меньшей мере они выросли на 80%. Раньше объекты площадью 500 кв. м мы строили за 50 млн рублей, теперь мы должны быть готовы, что это будет около 100 млн. За 75 млн построить из бетонного „куба“ точно нереально. Мы кредитовались все 15 лет и проблем не испытывали. Когда можно было получить под 10-12% в год. Но теперь у нас заградительная кредитная ставка, а инвесторы смотрят на фонды структурных облигаций, по которым доходность доходит до 40%.

Может быть, это прозвучит категорично, но впереди просвета не видно. В итоге я считаю, что инвестировать сейчас в строительство новых ресторанов глупо. И мы сейчас строим новые проекты только на месте уже существующих наших проектов, которые морально устарели. Потому что инвестиции в реновацию в 4 раза меньше».

Абсолютно нерешаемой проблемой на рынке общепита остается кадровый голод. «За 3 года из гражданского сектора экономики „выпало“ более 2 млн человек — это и люди, которые ушли на СВО, и мигранты, которые не приезжают больше к нам или были депортированы. Эта проблема будет усугубляться. Мигрантам из стран ТУК, то есть Таджикистана, Узбекистана и Кыргызстана, теперь гораздо проще поехать в Южную Корею или Казахстан, потому что там проблем с денежными переводами не возникнет. Но сокращается не только количество персонала, но и число едоков, так как рождаемость падает», — говорит Светлана Силенина.

«Если посмотреть на график рождаемости в РФ, то увидим яму на рубеже века. С учетом того, что основная масса сотрудников общепита в возрасте около 25 лет, то сейчас — самая кризисная ситуация. Наверное, только через 5-7 лет мы будем выходить из этой ямы», — дал прогноз Максим Кораблев-Дайсон.

По его мнению, сейчас крайне важно найти контакт с новым поколением сотрудников. «Нужно научиться работать с зумерами-альфа-гражданами, которые не выходят на работу потому, что не было настроения или на работе не та атмосфера. Условно — пошел в курилку и не вернулся. Нам всем нужно осваиваться в новой реальности», — считает Максим.

Светлана Силенина, в свою очередь, уверена, что на модель поведения сотрудников большое влияние оказывают различные онлайн-сервисы: «Обилие платформ аутсорсинга дает ему возможность встать с утра и решить: „А пойду-ка я сегодня на Ozon и три часа пособираю заказы, завтра буду бегать, а послезавтра вообще никуда не пойду“. Зумерам и альфам нужны слоты по 3 часа. Они больше не могут планировать время. И как в таких условиях организовывать смену в ресторане?» Рестораторы тут же вспомнили, что «чистый доход курьера в Петербурге уже 150 тысяч рублей», и конкурировать за людей с маркетплейсами, обладающими неограниченными денежными ресурсами, никто не в состоянии.

Чрезвычайно бурную дискуссию вызвал вопрос о том, как правильно мотивировать молодое поколение сотрудников. «Очень долго в мировом деловом сообществе пестовалась теория, что зумеры — не про деньги. Мол, им гораздо важнее нефинансовая система мотивации: атмосфера, корпоративная культура, положительная оценка со стороны руководства, гибкий график, возможность удаленной работы и т. д. Утрированно: есть ли в офисе гамак и можно ли курить кальян? Очень долго мы все это слушали. Но за последний год все мировые аналитики стали признавать, что все это было заблуждение. Молодежь хочет хорошо жить. Я всегда считал, что молодежь работает за бабло. Если вы дали интересную зарплату, никуда они не „свалят“ и свои обязанности будут выполнять качественно, по крайней мере, в меру своих способностей. И будут терпеть определенные тяготы, лишения и невзгоды, если их устраивает сумма», — считает Максим Жуков.

В итоге те самые пресловутые «гамаки и кальяны», по его мнению, сотрудникам не нужны. «Молодежь смотрит на старшее поколение, которое уже имеет квартиры, автомобили и построило бизнес… Смотрит и завидует. Потому что возможности для построения собственного дела резко сократились, так как практически все ниши заняты. Поэтому они ищут работу, на которой они будут хорошо зарабатывать. Нужно убирать в сторону все нематериальные элементы мотивации, которые для работодателя как раз материальны. Если вы хотите предоставить ДМС или сделать курсы английского языка — убейте эти мысли. И потратьте все деньги за увеличение заработной платы».

С этой точкой зрения не согласился Петр Лобанов, совладелец сети бургерных «Бюро». «Многие ребята, особенно приезжие, буквально живут на работе — и чтобы они сохраняли при этом эффективность и выдавали качественный продукт, важны условия труда — та самая нематериальная мотивация. Я просто уверен: чтобы в ресторане было вкусно, должны быть комфортные условия труда», — заметил Петр.

В любом случае серьезно заниматься кадровым вопросом сейчас приходится даже рестораторам, чьи проекты регулярно завоевывают множество гастрономических премий. Дмитрий Блинов, сооснователь Duoband, признался, что «предыдущие 10 лет у нас никогда не было такой позиции, как HR: всегда справлялись сами». «А теперь есть целый отдел. Будем и дальше работать во всех направлениях — лояльности, зарплат, бонусов и т. д. Тем самым транслируя, что мы ждем от наших сотрудников, чтобы правильно измерять их вклад в работу и платить соответственно. А из плюсов: хоть работников и становятся меньше, но тех, кто приходит к нам по любви и с определенными целями, — все больше. Таких классных ребят за 10 лет прибавилось. Очень много идейных ребят, которые хотят развиваться, расти, открывать свои рестораны. Они же не знают, что это больше невыгодно», — эта реплика Дмитрия вызвала дружный смех зала.

В 2024 году рестораторы были вынуждены несколько раз увеличивать заработные платы. «В апреле прошлого года началось бесконечное ралли по увеличению зарплат. Мне эта ситуация видится тупиковой и удручающей, потому что сколько ни поднимай заработную плату, людей больше не станет. Мы сами не из тех, кто разогревает рынок. А сейчас мы вместе с отраслями, которые раскручивают маховик зарплат, коллективно роем себе яму убыточности», — констатировал Максим Жуков. Но его прогнозы неутешительны для работодателей: «Скорее всего, когда в апреле опять начнется острая борьба за кадры, потому что лето — это high season, думаю, зарплаты придется еще раз повышать».

Самую непосредственную реакцию участников заседания «Ресторатора» вызвал вопрос, как делать карьеру в ресторанном бизнесе, а конкретно — стать управляющим заведением. «У нас все управляющие во всех ресторанах начинали с официантов. 99% персонала так растет. Невозможно выучиться и сразу стать управляющим. Более того, у меня с недавних пор есть заместитель: он может принимать решения без моего согласования, когда меня нет. Так вот 11 лет назад он пришел к нам в Duo Gastrobar грузчиком. Потом был барменом и бариста — у нас было два кофейных напитка и морс, он их разливал, затем стал официантом, менеджером, управляющим, операционным директором. Конечно, было и дополнительное образование, но ключевой момент: он сам любопытный! Можно читать книги, даже если тебе пока никто не предлагает быть руководителем, и разбираться, как руководить людьми. Чтоб, находясь на позиции линейного сотрудника, быть серым кардиналом», — дал совет Дмитрий Блинов.

У каждого из спикеров нашелся свой пример. «Я сам случайно пошел работать барменом в 2004 году — и вот что из этого получилось, — поделился Максим Кораблев-Дайсон. — Подбирая менеджеров, мы всегда в первую очередь смотрим тех, кто внутри. И только если нет своих резервов, например когда открываешь сразу три ресторана, выходим на рынок».

«У нас, например, бармен стал топ-менеджером управляющей компании. А мой первый зам когда-то с официантов начинала. Если вы талантливы и есть желание, то сделать карьеру в общепите возможно на 200%», — уверен Максим Жуков.

Ресторанные компании прямо рассказывают сотрудникам рецепт, как вырасти в должности. «У нас есть инструкции, которые мы выдаем сотрудникам при поступлении на работу: как добиться карьерного роста? Тут нет никаких секретов: нужно брать на себя ответственность, проявлять инициативу, быть командным игроком, помогать новичкам вливаться в коллектив, даже если это не прописано в твоих должностных обязанностях, нужно предлагать улучшения… Иногда эти предложения дурацкие, а иногда очень толковые. И ты после этого понимаешь: надо посмотреть на человека повнимательнее. И тех, кто сделал предложение и после этого что-то в ресторане изменилось, — я, безусловно, знаю.

В любом случае нужно начинать с низов. Иначе ты не сможешь потом понимать сотрудников, разделять их боль, да никто не будет тебя слушать. Если вы видите, что в этом ресторане не ценят ваши стремления и навыки, нужно 100% менять место работы. И у нас, конечно, тоже есть люди, которые считают, что их не оценивают по достоинству», — честно признался Дмитрий Блинов. А потом еще раз взял микрофон в руки и дал универсальный совет для каждого начинающего карьериста.

«Врать же еще можно! Я сам стал шеф-поваром, когда наврал, что уволюсь. Мне было 22, работал сушефом и сказал: хочу стать шефом. Мне ответили: рановато тебе. И тут я заявил, что ухожу. Тогда сказали: ладно, делай дегустацию. Так что вранье — это нормально, главное, потом все подтвердить», — под смех и аплодисменты зала вспомнил Дмитрий.

Не менее актуальным оказался и вопрос про систему обучения поваров и официантов. Существующая государственная система, как выяснилось, не устраивает игроков рынка ни качественно, ни количественно. «Сейчас образовательных учреждений, которые готовят сотрудников с адекватным уровнем компетенций, на рынке нет. Что человека с улицы учить, что после колледжа — трудозатраты будут отличаться на 20%. Кроме того, объем выпуска из колледжей, за вычетом 40% тех, кто вообще не идет в профессию, не покрывает потребности даже одной большой компании, такой как „Токио City“», — поставил безжалостный диагноз Максим Жуков.

«У меня много поваров выросло. И три месяца на кухне дает больше, чем 5 лет в институте. Без шуток. И если у меня будет выбор, с закрытыми глазами возьму того, у кого есть практика. А с тем, у кого высшее образование, но без практики, даже встречаться не буду», — заметил Дмитрий Блинов.

В итоге крупные ресторанные компании создают свои «университеты». «Мы в 2024 году открыли свою школу — Bona School — и провели какое-то рекордное количество тренингов. На мой взгляд, корпоративное обучение на сегодняшний день — чуть ли не единственный компромисс», — считает Денис Скорняков, соучредитель Bona People.
Пример качественного подхода к обучению петербургские рестораторы назвали один — открытый Алексеем Горенским Институт гастрономии (он раньше назывался Институтом Поля Бокюза). Но находится учебное заведение в 3,5 тыс. км от Петербурга — в Красноярске.

«Стажировки у нас в ресторанах проходят каждый день, к нам едут из других регионов, у нас есть студенты… Но глобально обучение — это другая сфера, другая индустрия. И качественное образование невозможно без государственной поддержки. Либо нужен меценат. Речь не только о деньгах, человек должен инвестировать свои ресурсы. Что произошло в Красноярске? Горенский решил, что это его миссия. И начал тратить на это огромное количество своих ресурсов — и финансовых, и человеческих. Этим может заниматься какой-то святой человек. В Петербурге он, видимо, пока не родился. Или еще не дорос до нужного уровня. Я прекрасно понимаю, что для нас такое место имеет огромный потенциал положительных эффектов, но этим нужно заниматься, как говорится, 24 на 7. То есть нужно существующее дело взять, отставить в сторону, и заняться тем, что 100% не принесет ни денег, ни благодарности. Нет, может, через 20 лет скажут: „А ты хорош!“ И это норм, если ты к этому созрел», — заключил Дмитрий Блинов.

Но все-таки самым важным вопросом дискуссии был, какие проекты сейчас нужны рынку и потребителям. «Понятно, что мы в тренде: можно все то же самое, но подешевле. Эту задачу мы все сейчас решаем. Мне понравилась концепция Kono, которую сейчас запускает команда Chicko (сеть кафе корейской кухни, популярная среди молодежи). Это хороший пример быстрорастущего проекта даже в нынешних условиях. Там много функций отдается потребителю, по сути, это магазин, в котором ты сам собираешь себе суп, выполняя функцию повара и официанта. Это иллюстрация того, как можно двигаться сейчас, когда потребитель хочет сохранять качество, чтобы это было быстро и вкусно. И дешево. Уверен, что такие концепции будут взлетать», — говорит Максим Кораблев-Дайсон.

Светлана Силенина из «Инфолайна» вообще уверена, что все большее давление на ресторанный бизнес будет оказывать рынок готовой еды: «Это теперь не та еда, которую в магазинах накладывают в лоточки, это вполне современная еда. Стратегия ретейла — рост доли готовой еды в обороте. Да, пока она отъедает процент у других полок в супермаркетах, так как покупателю проще не покупать по отдельности макароны, сосиски или котлеты. Но в какой-то момент готовая еда может начать наступать на демократичный сегмент, фастфуд и доставку. Например, „Много лосося“ уже имеет оборот более 7 млрд рублей. А это уже почти топ-10 сетей общепита. А „ВкусВилл“ за прошлый год открыл в своих магазинах более 200 кафе, и теперь в сети 599 кафе. Реально большая сеть!»

С этим не согласился Дмитрий Блинов: «Я слабо верю, что готовая еда отъедает кусок пирога у ресторанов. Потому что мы все-таки продаем впечатления, а не еду, и это ключевое отличие. Вообще, про этот риск со времен ковида говорят, но думаю, что аналитики смотрят не в ту сторону».

Компания ReCa собирается прирастать за счет демократичных проектов. «До лета нами будет открыто 4 проекта — это реновации того, что уже изжило себя. Так, наконец, откроем в центре города наш бренд BBQ. И, кроме того, мы решили активно поработать в нише настоечных и неорюмочных. Не лоукостеров. Но и не премиальных. Премиальные рюмочные — это для меня убийство формата. Блюдо должно стоить максимум до 500 рублей», — рассказал Максим Жуков.

Но не все игроки рынка сосредоточились на самой демократичной нише. «Надо расширяться. Потому что любая оптимизация — неважно, мы говорим о зарплатах и других расходах, — это все-таки сужение. А любое сужение рано или поздно — это смерть. Стратегия выживания точно не приведет в 2025 году к успеху. Как никогда не приводила! Мы решили расширяться за счет уникального продукта или концепта. Готовим два открытия, и это авторские концепции. В следующем месяце запустим в новом жилом комплексе на Карповке авторский ресторан пьемонтской кухни. Мне нравится одна фраза: крах ресторана начинается тогда, когда они перестают добиваться совершенства в своем продукте. Поскольку большинство подвержено этому искушению, то сейчас они находятся в стадии умирания. Как в одном мультике была умирательная яма. Вот и они вокруг нее бродят и рискуют в нее свалиться. А те, кто ставит во главу угла совершенствование — продукта, услуг, команды, — у них и в 2025-м, и через 10-15 лет все будет хорошо», — рассказал Денис Скорняков.

«Это нормально, что пришло время считать деньги. И более рационально ко всему относиться. Останутся только те, кто неравнодушен к этой отрасли. Те, кто сможет оптимизироваться и подстроиться. Здесь должна быть определенная гибкость, потому что рано или поздно придется делать выбор между бизнесом и творчеством. А к деньгам можно относиться как к очкам за игру. Если у тебя что-то остается в конце месяца — значит, ты правильно разобрался в игре и что-то в ней понимаешь. Если ничего не осталось — значит, ты ничего не понял в изменении правил, и пока все играли в хоккей, ты продолжал играть в футбол. В 2025 году огромное количество планов мы поставили на небольшую паузу. Из того, что должно открыться, — в разработке небольшое русское место, которое будет больше похоже на театральный буфет с коктейлями», — рассказал Игорь Зернов, сооснователь Follow The Rabbits.

«Санкции оказались скорее благом. За 2023-24 годы мы наблюдаем, что значительно больше денежных средств остается внутри страны. Учитывая, что мы обеспечиваем оборудованием не только рестораны, но и все, что связано с пищевой индустрией, — социальные объекты, фабрики-кухни, ретейл, спортивные сооружения, — мы видим, насколько мощно вырос рынок. Если раньше развитие шло в основном в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи, то теперь к ним присоединились Байкал, Алтай, Дальний Восток и Кавказские Минеральные Воды. Правда, ключевая ставка в 21% оказала серьезное влияние, и сейчас часть проектов, особенно крупных, приостановлена и ждёт, как будут развиваться события. Но мы не теряем оптимизма — работы у нас невпроворот! В этом году мы планируем удвоить выручку», — отмечает генеральный директор компании «Алтэк» Александр Кашенцев.

Виктория Шамликашвили, инвестор отеля Indigo, уверена, что «единственный путь для отрасли — удержание людей, которые действительно любят гастрономию. Давайте вспомним, в успешных ресторанах в Европе работают пожилые или очень взрослые официанты. Они обладают очень высокой степенью лояльности. И нам тоже нужно, чтобы люди были лояльны к месту, в котором они работают. И да, скорее всего нас ждет переформатирование большого количества ресторанов в более демократичные. И спиртного люди будут покупать все меньше, потому что цены на него тоже вырастут на 20-30%».

Ресторатор и шеф-повар Дмитрий Блинов включился в дискуссию: «Опять хочу поспорить. Концепция, что Петербург станет похож на Италию, где будет много маленьких ресторанчиков, в которых дедушки готовят еду, мне кажется, максимально несостоятельна. Если ты занимаешься этим только потому, что любишь — любишь готовить гуляш или наливать пиво, то это прикольно, но на бизнес не очень похоже. И выживаемость в текущей ситуации, когда у тебя персонал, налоги и вот это вот все — маловероятна.

Если наш рынок будет действительно развиваться в сторону европейского, то прежде всего речь идет о сокращении меню. Не будет больше меню на 250 наименований. Короткое меню — это разумный подход, чтобы, к примеру, оптимизировать количество сотрудников. У нас в Duo Gastrobar меню состоит из 25 позиций уже лет 6. В других наших ресторанах 40-45 блюд. А быстрый сервис, когда тебе через 3 минуты приносят закуски, через 4 — горячее, а бокал вина тебе уже налили, пока принимали заказ, — возможно, тоже будет под вопросом. Важно, чтобы бизнес был бизнесом, а не самодеятельностью нескольких условных романтиков. Более понятные концепции — надежнее, но выстрелить могут интересные и свежие. В конце концов, чтобы ресторан на 60 мест окупился за 1,5 года, нужно не так уж много — всего 20 тысяч гостей в месяц». Скорее всего, Дмитрий все-таки пошутил со своим «не так уж много»: в этом случае на каждом месте в ресторане должно побывать по 10 гостей за день!