Когда мне предложили возглавить «Атриа Россия», я понимал, что мне предстоит решить много сложных задач — незадолго до того Atria купила в Петербурге завод по производству колбасных изделий «Пит-Продукт», и нужно было сделать предприятие частью финской компании. Но я видел в этом возможности для своего роста как лидера и, наконец, мне было просто любопытно.

Отсутствие опыта меня не пугало. В конце концов, мне уже приходилось управлять финским бизнесом в другой стране — до того, как приехать в Россию, я был руководителем Atria в Швеции. Кроме того, я был на стажировке в Канаде и много путешествовал. Конкретно о России я не знал ровным счетом ничего и даже не бывал здесь толком — только один раз приезжал в Сортавалу.

Приступая к работе, я старался мыслить без предубеждений. Конечно, какие-то представления о том, как тут делают бизнес, были. Например, я думал, что русские более эмоциональные. Они более нетерпеливые и ожидают более быстрой отдачи, тогда как финны мыслят длинными перспективами. Этот стереотип оказался чистейшей правдой. Но, наверное, для этого был резон — российская экономика до кризиса 2008 года росла довольно быстро.

А вот сюрпризом оказалось то, что русские люди говорят тебе «да-да», а делают все по-своему! В Финляндии, если ты говоришь «да» — это и значит «да». Но этот нюанс я быстро понял. Просто с моей стороны потребовалось чуть больше контроля.

фото: Грин Евгений, ДП

Мне предстояло сделать «Пит-Продукт» не просто финской компанией, но превратить семейный бизнес в филиал международной публичной компании. Это означало глобальную перестройку основных бизнес-процессов, систем учета, корпоративной культуры.

Первым делом я сформировал команду. Директор по продуктам приехал из финской Atria, также я пригласил из Финляндии директора по закупкам. Директор по продажам была финка, но она жила в России уже некоторое время.

Они, безусловно, были носителями финской ДНК, но мы старались привлекать как можно больше талантливых российских управленцев с опытом работы в международных компаниях. Предпочтение отдавалось более молодым кандидатам: чем меньше советского бэкграунда, тем проще научить современным корпоративным ценностям. Сотрудников мы отправляли на стажировку в Финляндию, особенно тех, кто работал непосредственно с продуктом. Также здесь устраивали семинары и обучающие курсы.

Но были у нас в штате и люди старой закалки. Например, охранник был бывший армейский офицер. При виде меня вытягивался во фрунт, отдавал честь и докладывал обстановку, словно я был его генералом.

Со стереотипом, что русские более ленивые и менее организованные, чем европейцы, я бы не согласился. «Белые воротнички», во всяком случае, точно работают больше, чем в Финляндии, они очень мотивированные и амбициозные.

фото: Грин Евгений, ДП

Особых проблем с коммуникацией не было. Рабочим языком топ-менеджмента был английский. Но, чтобы лучше понимать подчиненных и партнеров, я тоже начал учить русский. Конечно, посещал театры, концерты и музеи, чтобы больше проникнуться русской культурой. Хотя не могу сказать, что на это удавалось выделять слишком много времени — моя семья осталась в Финляндии, и на выходные я уезжал туда. По будням я много времени уделял работе и ходил в спортзал в качестве досуга.

Однако глобальная цель всех изменений была не в том, чтобы сделать компанию финской, а в том, чтобы она могла расти и приносить прибыль. Когда Atria купила «Пит-Продукт», тот был убыточен. Мы начали снижать издержки. Например, чтобы сократить затраты на сырье, стали заключать больше прямых контрактов — исключая посредников, мы получали более выгодные условия. Также мы оптимизировали логистику: например, сосредоточили производство в одном месте.

Я бы не сказал, что это специфически «финские» особенности, это общие принципы ведения бизнеса. Но, разумеется, мы использовали разработанные в Финляндии технологии в нашем производстве и за счет этого работали более эффективно, чем конкуренты.

Но вслепую ничего не копировали. Например, внедряя те же типы упаковки, что в Финляндии, мы учитывали местные культурные особенности: у нас черный цвет для оформления продуктов популярен, а вот в России он может иметь религиозный смысл, поэтому для этикетки не подходит.

фото: www.pitproduct.ru

Если на первом этапе мы улучшали действующее производство, то следующим шагом стало строительство новой фабрики в Горелово. Здесь нас ждал неприятный сюрприз. В России подключиться к электросетям, водоснабжению, дорожной инфраструктуре оказалось в десятки раз сложнее, чем в Финляндии и Швеции.

Я конечно, ожидал, что бюрократические процедуры будут сложнее, но не думал, что настолько. В общем, я думаю, что это является серьезным препятствием для экономического роста и инвестиций в России.

Однако Россия меня так просто не отпустила. Моя новая работа связана с Россией. Polarica производит замороженные грибы и ягоды, а также продукты из экзотических видов мяса. В России мы закупаем ягоды в Карелии и оленину на Ямале.

Но из-за эмбарго продавать готовую продукцию здесь не можем. Возможно, когда-нибудь мы запустим производство здесь, но пока не время — все же у нас очень высокий ценовой сегмент, а покупательная способность россиян сильно снизилась.

Вообще, на мой взгляд, антисанкции и кризис очень сильно ударили по российскому рынку. Дело даже не в том, что ассортимент сократился — я, например, люблю продукцию Valio и огорчаюсь, что не могу найти на полках привычные продукты.

Финскую культуру отличает открытость, стремление изучить и понять не только себя, но и других. Когда я читала в университете Ювяскюля курс о специфике ведения бизнеса в России, у меня были студенты разного возраста. Самому старшему было за 70, и он был собственником малого бизнеса. На вопрос, с какой целью он записался на курс, последовал ответ: «Я должен понимать людей в России, с которыми я работаю, потому что только так я смогу наладить эффективное взаимодействие».

Наличие тесных исторических и культурных связей, географическое соседство облегчает поиск общего языка между финским работодателем и российским сотрудником. Тем не менее, чтобы понимать, что стоит за словами и делами финна, нужно стараться смотреть на ситуацию через призму его родной культуры. А для этого потребуются и конкретные знания о Финляндии, и готовность отказаться от стереотипов и категоричных оценок.

Важно помнить и о том, что в североевропейских культурах в целом уровень социального доверия очень высок. Если финн начал с тобой работать, то он априори тебе доверяет, но это доверие надо поддерживать и оправдывать делами. Более того, доверие носит более рациональный характер и базируется на информации, цифрах и фактах. В российской же культуре считается, что доверие надо сначала заслужить, причиной тому более сильное разделение на «своих» и «чужих» в картине мира. Кроме того, в России, наряду с рациональным, важно и эмоциональное доверие, которое можно завоевать, вкладываясь в построение отношений, используя сеть общих контактов.

Страны Северной Европы в значительной мере ориентированы на равенство и индивидуализм, тогда как в России важны иерархия и коллективизм. Например, лидер в Финляндии — это в большей степени партнер и координатор, который задает вопросы и интересуется мнением, ожидает от сотрудника инициативы и открытого обсуждения. А в российской традиции сотрудник в большей степени будет ожидать инструкций и указаний, будет избегать спорить или высказывать точку зрения, которая не совпадает с мнением руководителя. Таким образом, если не понимать культурные корни этих отличий, финская сторона может видеть российскую как «безынициативную», в то время как для российских сотрудников финский руководитель может казаться «нерешительным».

Подобные отличия в культуре, если их не анализировать, могут приводить к недопониманию и разногласиям. Когда международная команда с самого начала учитывает различия в менталитете и «договаривается на берегу», эффективность ее работы будет в разы выше, чем при движении путем проб и ошибок.